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Aquisição de US$ 68,7 bilhões era para transformar a divisão em potência da indústria; na prática, acelerou os problemas que a Microsoft enfrenta hoje
Quando a Microsoft anunciou a compra da Activision Blizzard por US$ 68,7 bilhões em janeiro de 2022, o movimento foi recebido como uma declaração de intenções. O Xbox, que por anos havia lutado para se firmar como alternativa competitiva ao PlayStation, parecia finalmente ter encontrado o caminho para se tornar uma força dominante na indústria. Poucos anos depois, a mesma aquisição é apontada como um dos principais fatores que desencadearam a crise que a divisão enfrenta hoje.
Essa é a leitura do jornalista Jason Schreier, da Bloomberg, que analisou em detalhe como a operação afetou a estratégia e as finanças do Xbox. Para ele, a lógica da compra fazia sentido no papel. A Activision Blizzard entregava à Microsoft algumas das propriedades intelectuais mais valiosas da indústria, de Call of Duty e Diablo a Overwatch, World of Warcraft e Candy Crush. Call of Duty, em especial, era visto como um motor potencial de crescimento para o Game Pass: colocar um novo capítulo da franquia no serviço no lançamento poderia atrair milhões de assinantes de uma só vez. A King, responsável pelo Candy Crush, oferecia ainda algo que o Xbox nunca havia conseguido construir de forma relevante: uma presença sólida no mercado mobile.
O problema começou a se revelar na execução. A conclusão do acordo levou cerca de 18 meses, uma longa batalha regulatória que só foi encerrada em outubro de 2023. E quando a poeira assentou, o cenário que aguardava a Microsoft era mais complicado do que os executivos haviam calculado.
Schreier foi direto ao explicar por que o custo real da aquisição vai muito além dos 68,7 bilhões pagos na transação. Incorporar a Activision Blizzard significou absorver cerca de dez mil novos funcionários, cada um com salário, benefícios, infraestrutura e custos administrativos associados. Gestores do Xbox passaram a dedicar tempo e atenção para supervisionar essa nova camada organizacional. Em grandes corporações, esse tipo de custo operacional pode representar dezenas de milhões de dólares por ano, e ele não desaparece com o tempo.
Esse peso chegou em um momento particularmente delicado. O Game Pass, que havia sido o eixo central da estratégia do Xbox por anos, começou a perder fôlego justamente quando a aquisição estava sendo finalizada. A tese de que um catálogo cada vez maior impulsionaria um crescimento contínuo de assinantes não se sustentou da forma esperada. Com bilhões comprometidos e a expansão do serviço desacelerando, a Microsoft passou a exigir resultados financeiros mais duros da divisão.
A mudança de postura ficou evidente nos anos seguintes. O Xbox realizou múltiplas rodadas de demissões, fechou estúdios, cancelou projetos em desenvolvimento e passou a submeter cada investimento a um escrutínio muito mais rigoroso. Produções como Perfect Dark, Everwild e Blackbird foram encerradas antes de chegar ao público. Equipes com histórico dentro da empresa passaram a conviver com incertezas sobre seu próprio futuro. E a estratégia de exclusividade, que já havia sido enfraquecida gradualmente, foi em grande parte abandonada, com títulos historicamente associados ao Xbox passando a ser lançados no PlayStation e no Nintendo.
Para Schreier, a aquisição da Activision Blizzard não foi necessariamente um erro em sua concepção, mas um movimento que encontrou um contexto desfavorável e expôs as fragilidades de uma divisão que havia crescido rápido demais sem construir bases suficientemente sólidas para sustentar esse crescimento.